El trabajo desde la perspectiva del grupo
Equipo: Un reducido número de personas con cualidades complementarias que trabajan en pro de objetivos comunes de los que son mutuamente responsables.
Nos vamos a centrar aquí en el análisis del trabajo desde la perspectiva de los grupos de empleados. En las estructuras organizativas planas y sin fronteras, los equipos de trabajo son un imperativo y constituyen las unidades básicas de trabajo en ambas estructuras.
Pero, ¿qué es exactamente un equipo y cómo funciona? Un equipo es un pequeño grupo de personas con cualificación complementaria que trabaja con objetivos comunes, de los que todos los miembros son igualmente responsables1. La mayoría de los equipos queda conformado por un número de trabajadores que oscila entre 6 y 18 personas2. A diferencia de los grupos de trabajo, que dependen de la dirección de un supervisor, un equipo depende de sus propios miembros en cuanto a la definición de liderazgo y su dirección3. Estos equipos también pueden organizarse como departamentos. Por ejemplo, una empresa puede tener un equipo de desarrollo de productos, un equipo de producción o un equipo de ventas.
Actualmente, las organizaciones definen distintos tipos de equipos. El tipo que tiene más impacto en las empresas estadounidenses es el llamado equipo auto-dirigido.
Equipos auto-dirigidos (Self-Managed Teams)
Equipo auto-dirigido: Un equipo responsable de la producción de todo un producto, componente o servicio.
Las organizaciones están aplicando equipos de trabajo auto-dirigidos fundamentalmente para mejorar la calidad y la productividad y para reducir los costes operativos. Los equipos auto-dirigidos (EADs) se pueden responsabilizar del proceso completo de producción de un componente, un producto o un servicio. En la mayoría de los casos, los miembros de un EAD tienen una formación múltiple, que procede de las distintas tareas asignadas al equipo4. Algunas EADs tienen miembros con diversas cualificaciones complejas (por ejemplo, científicos e ingenieros con formación n distintas disciplinas). Los miembros de un EAD tienen muchas obligaciones directivas, que pueden incluir funciones tales como la planificación del trabajo, la selección de los métodos, la petición de los materiales, la evaluación de los resultaos y la disciplina de los miembros del equipo5.
Una empresa que ha creado EADs es el Zoo de San Diego. Tradicionalmente, los empleados del zoo tenían responsabilidades laborales concretas y bien definidas. Los guardianes se ocupaban de los animales y los jardineros de cuidar el entorno. Pero, en 1988, el zoo decidió desarrollar zonas bioclimáticas, en las que plantas y animales se agrupaban en recintos abiertos similares a sus hábitats naturales. Puesto que las zonas eran interdependientes, los empleados que trabajan en ellas debían colaborar. Por ejemplo, el recinto del río del tigre, de 3,5 acres, estaba controlado por un equipo de siete miembros de especialistas en pájaros y mamíferos, horticultores y trabajadores de mantenimiento y construcción6.
Bajo el supuesto de que se establecieran EADs, las prácticas de Gestión de Recursos Humanos habrían de cambiar de la siguiente forma7:
- Son los propios compañeros los que deben evaluar el rendimiento de cada empleado.
- Las prácticas remunerativas deberían pasar de una remuneración por antigüedad o por rendimiento individual a una remuneración en función del rendimiento del equipo (por ejemplo, primas por equipo).
- Los miembros del equipo deberían tener un considerable poder de decisión en la contratación de nuevos empleados, en vez de depender exclusivamente de las decisiones de los directivos y los encargados de los RRHH.
- Surgirán líderes de equipo de una forma espontánea. El SEI Investments, por ejemplo, fomenta la aparición espontánea de líderes en sus equipos auto-dirigidos8.
Los equipos auto-dirigidos han hecho impresionantes contribuciones a las bases de las empresas que los han utilizado. Por ejemplo, tras crear EADs, Shenandoah Life descubrió que podía procesar un 50 por ciento más de solicitudes y peticiones del servicio de clientes con un 10 por ciento menos de empleados9. Las fábricas de Xerox que utilizan EADs son un 30 por ciento más productivas que las fábricas de Xerox que no están organizadas en torno a estos equipos10. Boeing utilizó DEAs para reducir a más de la mitad los problemas de ingeniería en el desarrollo del nuevo avión de pasajeros 77711.
Un equipo auto-dirigido de nueva creación puede tardar varios años en ser totalmente operativo, puesto que inicialmente sus miembros suelen carecer de las cualidades necesarias para que el equipo funcione correctamente. Cualquier empresa puede acelerar esta evolución utilizando el departamento de RRHH para dotar a sus empleados con las características necesarias para ser miembros de un equipo. En este sentido, han de considerarse, al menos, las siguientes cualidades de importancia12:
1. Cualidades técnicas. Los miembros de los equipos han de tener una formación cruzada con nuevas cualidades técnicas, de forma que, si es necesario, puedan realizar las distintas tareas. Los miembros del equipo que tienen una formación cruzada otorgan al equipo una mayor flexibilidad y permiten que funcione eficientemente con menos trabajadores.
2. Cualidades administrativas. Los equipos hacen gran parte del trabajo de los supervisores en las organizaciones. Por tanto, los miembros del equipo necesitan formación en actividades directivas y de administración del tipo de: realización de presupuestos, establecimiento de calendarios de trabajo, control y evaluación de los homólogos y entrevistas de selección de candidatos a puestos de trabajo.
3. Cualidades profesionales. Los miembros de los equipos han de tener buenas cualidades de comunicación para formar un equipo eficaz. Tienen que ser capaces de expresarse de forma eficaz para poder compartir la información, resolver los conflictos y mantenerse al día los unos a los otros.
Otros tipos de equipos
Además de los EADs, las empresas utilizan otros tipos de equipos, tales como: equipos para la resolución de problemas, equipos con un objetivo específico y equipos virtuales16.
El equipo para la resolución de problemas (problem-solving team) está formado por voluntarios de una unidad o departamento que se reúnen una o dos horas a la semana para analizar cuestiones relativas a la mejora de la calidad, a la reducción de costes o a la mejora del entorno laboral. La creación de equipos para la resolución de problemas no afecta a la estructura de la organización porque estos equipos sólo existen durante un período de tiempo limitado; normalmente se desmantelan cuando han alcanzado sus objetivos. La organización suele utilizar estos equipos cuando deciden realizar esfuerzos de calidad total (TQM), es decir, se centran en mejorar la calidad de un producto o servicio.
El equipo con un objetivo específico (taks force) se compone de miembros que abarcan todas las áreas funcionales u organizativas y cuyo objetivo consiste en analizar cuestiones complejas (por ejemplo, la introducción de una nueva tecnología, la mejora de la calidad de un proceso laboral que abarca a varias unidades funcionales o el fomento de la cooperación entre trabajadores y directivos en una negociación). Un ejemplo de equipo con un objetivo específico es el referido al programa sobre calidad de vida en el trabajo (CVT), cuyos miembros son representantes sindicales o directivos que colaboran para realizar mejoras en todos los aspectos de la vida laboral, incluyendo la calidad del producto. El programa de CVT de Ford y General Motors se ha centrado en mejorar la calidad del producto; mientras que el programa de CVT entre el sindicato de trabajadores de la siderurgia de Estados Unidos y las principales empresas siderúrgicas, se ha centrado en desarrollar formas nuevas para mejorar la moral de los trabajadores y las condiciones laborales17.
El equipo virtual (virtual team) utiliza tecnologías informáticas interactivas como Internet, groupware (software que permite que las personas trabajando desde distintos terminales colaboren al mismo tiempo en un mismo proyecto) y video-conferencias para que sus miembros trabajen juntos, aun cuando están separados físicamente18. Los equipos virtuales son parecidos a los equipos con objetivos específicos porque ninguno necesita una participación a tiempo completo de sus miembros. La diferencia esencial es que los miembros del equipo virtual se relacionan entre sí electrónicamente, mientas que en el caso de los equipos con objetivos específicos la relación se desarrolla cara a cara.
Los equipos virtuales permiten a las organizaciones hacer que los individuos participen en unos equipos en los que no podrían participar de otra forma dada su naturaleza de tiempo parcial y su flexibilidad para salvar las distancias. Por ejemplo, una empresa de asesoría directiva que trabaja en un proyecto salido de su oficina de San Francisco para un banco local, podría hacer participar a los especialistas financieros de sus oficinas de Nueva York y Chicago. Este tipo de equipo también permite que las empresas crucen las fronteras organizativas vinculando a sus clientes, proveedores y socios empresariales en un esfuerzo de colaboración que puede mejorar la calidad y la velocidad con que se saca al mercado un nuevo producto o servicio. Para escribir un libro de texto académico, por ejemplo, los autores crean un equipo virtual con los editores de la empresa editorial y también con los especialistas en diseño de los gráficos y las imágenes visuales para el texto.
4. Katzenback, J., and Smith, D. (1993, March-April). The discipline of teams. Harvard Business Review, 111-120.
5. Orsburn, L., Moran, L., Musselwhite, E., and Zenger, J. (1990). Self-directed work teams. Homewood, IL: Business One Irwin.
6. Katzenback and Smith, 1993.
7. Jassawalla, A. R., and Sashittal, H. C. (1999). Building collaborative cross-functional new product teams. Academy of Management Executive, 13(3), 50-63.
8. Hoerr, J. (1989, July 10). The payoff from teamwork. Business Week, 56-62.
9. Caudron, S. (1993, December). Are self-directed teams right for your company? Personnel Journal, 76-84.
10. Bassin, M. (1996, January). From team to partnerships. HRMagazine, 86-92.
11. Kisner, S. (1998, April). Four lessons on teamwork from SEI investments. Fast Company, 132.
12. Orsburn, Moran, Musselwhite, and Zenger, 1990.
13. Id.
14. Dumaine, B. (1994, September 5). The trouble with teams. Fortune, 86-92.
15. Orsburn, Moran, Musselwhite, and Zenger, 1990.
16. Hoerr, 1989.
17. Lawler, 1992.
18. Townsend, DeMarie & Hendrickson. (1998).