Análisis del Flujo de Trabajo
Por definición breve: El proceso de analizar cómo se crea o añade trabajo en los procesos actuales de una empresa.
El flujo de trabajo es la forma en que se organiza el trabajo para alcanzar los objetivos de producción y de servicios de la organización. Los directivos tienen que llevar a cabo un análisis de los flujos de trabajo para examinar cómo puede añadirse valor mediante el trabajo a los actuales procesos empresariales (los procesos son actividades que añaden o crean valor, como el desarrollo del producto, el servicio al consumidor o el cumplimiento de pedidos1).
El análisis de los flujos de trabajo se centra en determinar cómo debe evolucionar el trabajo en la organización partiendo de una necesidad que proviene del mundo del consumidor (el consumidor inicia la necesidad de trabajar y los empleados añaden valor al trabajo en una serie de pasos sucesivos), hasta el momento en el que el trabajo sale de la organización en forma de producto o servicio.
Cada tarea recibe trabajo como factor productivo, añade valor a ese trabajo mediante un proceso útil y pasar el trabajo a otro trabajador como tarea. El análisis de los flujos de trabajo puede poner de manifiesto que algunos pasos o tareas pueden combinarse, simplificarse, o incluso eliminarse. En algunos casos, el resultado puede llevar a la reorganización del trabajo en equipos –prescindiendo del trabajador individual-, para favorecer una mayor creación de valor.
El análisis de los flujos de trabajo se puede utilizar para mejorar la coordinación entre el trabajo de los empleados y las necesidades de los consumidores. También puede ayudar a la empresa a hacer importantes mejoras para su funcionamiento por medio de un programa denominado reingeniería del proceso empresarial.
Reingeniería del proceso empresarial
Por definición breve: Una reflexión fundamental y un nuevo diseño drástico de los procesos empresariales para lograr importantes mejoras en costes, calidad, servicios y velocidad.
El término Reingeniería fue acuñado por Michael Hammer y James Champy en su libro pionero Reengineering the Corporation. Hammer y Chapy destacan si la organización está interesada por la eliminación de niveles de dirección2, no debe confundir este término con el de reestructuración o con la simple reducción de plantilla.
La Reingeniería del proceso productivo (RPP) no es un ajuste rápido, sino un replanteamiento fundamental y un nuevo diseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras considerables en costes, calidad, servicio y velocidad3. La reingeniería analiza la forma en que la empresa lleva a cabo sus actividades, prestando una atención minuciosa a los procesos centrales implicados en la producción de sus productos o en la entrega de sus servicios al consumidor. Aprovechando la tecnología informática y las distintas maneras de organizar los recursos humanos, la empresa puede ser capaz de volver a inventarse a sí misma4.
La RPP utiliza el análisis de los flujos de trabajo para identificar las tareas que pueden eliminarse o combinarse con otras para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un ejemplo lo constituyen los pasos que se requerían antes en IBM Credit Corporation para procesar una solicitud de crédito. Antes de llevar a cabo una RPP, el análisis de los flujos de trabajo puso en evidencia que las solicitudes de crédito se procesaban en una serie de cinco pasos con cinco especialistas en créditos, cada uno de los cuales hacía algo diferente con la solicitud. Todo el proceso tardaba una media de seis días en realizarse, lo que daba a los consumidores la oportunidad de buscar financiación en otros sitios5. Una parte importante de este tiempo, la solicitud estaba en tránsito entre los especialistas o esperando sobre la mesa de alguno de ellos a ser procesada.
La RPP integró las cinco tareas en una sola, que podía ser desarrollada por un generalista denominado estructurador de acuerdos. Esta integración se hizo posible mediante la utilización de un nuevo programa de software que permitía imprimir el contrato estándar de préstamo, acceder a las distintas bases de datos de control de créditos y establecer el precio y las cláusulas finales del contrato. Con el nuevo proceso, las solicitudes de crédito podían realizarse en cuatro horas en vez de en seis días6.
Los críticos de la reingeniería afirman que más de la mitad de los proyectos de reingeniería no logran alcanzar sus objetivos y, además, perjudican a las empresas y a sus empleados por generar despidos y otras perturbaciones en los patrones laborales establecidos7.
Sin embargo, una encuesta realizada por CSC Index, empresa asesora líder en reingeniería, afirma que es una técnica muy popular en Estados Unidos y Europa. Esta encuesta, realizada a 621 grandes empresas estadounidenses y europeas, llegó a la conclusión de que el 69% de las empresas de Estados Unidos y el 75% de las europeas están aplicando actualmente este programa, pero, además, más de la mitad de las empresas restantes están pensando en llevar a cabo un proceso de reingeniería8.
1. Hammer, M., and Champy, J. (1994, April). Avoiding the hottest new management cure. Inc., 25-26.
2. Hammer, M., and Champy, J. (1993). Reengineering the corporation. New York: HarperCollins.
3. Id.
4. Greengard, S. (1993, December). Reengineering: Out of the rubble. Personnel Journal, 48B-48O; and Verity, J. (1993, June 21). Getting work to go with the flow. Business Week, 156-161.
5. Hammer and Champy, 1993.
6. Id.
7. Hammer, M., (1995, May 15). Beating the risks of reengineering. Fortune, 105-114.
8. The Economist. (1994, July 2). Re-engineering reviewed, 66.